案例 | 团队砍掉70%后,人效翻了2倍多,这家公司秘诀是啥?

2022-07-15 15:05:06
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全国农业看山东!2015年,山东荣旭食品有限公司的王总看准山东的农业优势,进入生鲜配送行业。王总入股的是当地排名靠前的老牌生鲜配送公司,配套齐全,人力充裕,加之公司较早地引进专业生鲜配送管理系统开展数字化转型,200人的团队每天可以做70W业绩。这在当时的生鲜配送行业来说,算是行业拔尖水平。
山东是农业大省,山东的农产品流通模式探索也走在全国前列,这也导致当地的生鲜配送竞争异常激烈,固有的经营模式随时都可能受到冲击。为了持续保持竞争优势,原公司决定转换经营思路,将原有业务全部打散,以鼓励开拓创新。
王总由此新成立了山东荣旭食品有限公司,新成立的荣旭食品走的是小而精的模式。现在,荣旭食品总共有60名员工,这些员工每天可以做45W左右业绩。对比当初,团队虽然砍掉了70%,但人效提升了2.14倍,达到了75%。
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人效达到75%,这个经营能力,在山东当地也算是佼佼者。

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小而精模式

荣旭食品所走的小而精模式,是对标现在许多大而全的配送企业而言的。
荣旭食品现在虽然总共有60名员工,但这60名员工并不集中工作,而是开辟了4个“战场”,以客户的配送线路为基础进行布局,分散成4个服务点,这有点类似于今天电商的前置仓模式。
分成4个服务点后,场地成本势必会显著增加,但王总敢于做这样的决定,主要是因为有充裕的客户量做基础。
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分散服务点的模式,能保证荣旭食品在面对不同区域的大量客户要货需求时,做到充分响应,同时,这种将客户打散的模式,也能让各个服务点对各个区域的客户做更精细的服务,赢得更多客户信任。
但是,分散的服务点也带来了新的难题,管理一个服务点很轻松,要同时管理好4个服务点,对王总来说实在没那么多精力。比如,各个服务点的盈利情况如何?各个服务点存在什么问题?各个服务点间如何进行协作?
服务点模式的确能稳定业务,也能开拓更多客户,但对老板的管理能力要求非同一般。

2

老板的管理能力

为了能管理好4个服务点,王总采用集团化的管理方式对4个服务点进行管理。其中,王总扮演集团角色,4个服务点则是分子公司角色。王总的管理目标是实现服务点做业务,集团根据服点业务情况做战略。

王总靠数字化的管理方式来让这套集团管理模式成功落地,王总的集团管理模式仍然选择了源本理菜宝。王总通过源本理菜宝,给自己开通了集团管理权限账号,自己能够实时看到各个服务点的运营情况。对于各个服务点,王总则只开通了业务权限,让各个服务点通过专业的生鲜配送管理系统来管理订单、采购、分拣、财务等,方便4个服务点独立核算,但在库存上,4个服务点则是能够互通的,这样方便服务点之间相互调货,满足客户要货需求。

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集团如何根据点位做战略?
王总通过了解4个服务点的实际运营情况,并针对实际运营情况有针对性性地调整经营计划和做战略。为此,王总特意聘请了1名专业的数据分析工程师,通过每日分析经营数据来查漏补缺,扬长避短,让公司始终在正确的轨道上运转。
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1)了解最基本的经营情况
通过汇总的各个服务点的经营数据,王总不仅能够清晰明了地看到自己的毛利情况,还能直观地看到什么商品好卖,哪个采购价格高了,哪天生意比较好,哪个员工的工作积极性不高。经营情况心中有数,并对直观简单的问题立即进行干预解决。
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2)让数据说话调整经营
对于公司如何科学地调整经营策略,王总惯用的手法是让数据说话。王总介绍,个人最爱看的就是生鲜配送管理软件上的数据板块,软件上汇总了各类经营数据,服务点的独立数据和汇总数据一应俱全。
王总长期靠数据观察和分析调整经营策略,比如,生鲜品质控制是生鲜公司的一大难题。在荣旭食品,生鲜损耗率一直在采购、仓储、分拣环节保持高位,通过长期以来对采购、仓储、分拣环节的大数据分析,发现损耗最大的环节是仓储,随后,王总对仓储管理进行了制度优化,损耗率大大降低。

3

服务点业务能力始终在线

王总的服务点通过生鲜配送管理系统,实现了订单、采购、仓储、分拣、物流、财务的全业务流程管理,帮助荣旭食品的生鲜商品高效流通。
王总介绍,当地还有一些小型的生鲜配送公司没有进行数字化转型,他们要服务好100家客户,公司可能需要15个人24小时不间断地忙,忙完一天甚至还不知道到底是赚钱了还是亏钱了。
但借助源本理菜宝生鲜配送管理软件,荣旭食品如果要服务100家客户,只需要3-5个人,并且只需要忙8-10小时就能完成全部配送工作,剩下的时间还可以用来提升员工专业能力,分析服务点运营数据,也有更多的时间留给员工思考休息,让服务点位能够发展得更好。
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王总说:“荣旭食品每个服务点15个人每天要服务好几百家客户,生鲜配送管理软件起到了一半多作用。”

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4

充分发挥供应链优势

依托于山东当地的农业发展优势,加之荣旭食品在当地行业内的影响力,荣旭食品联合当地食配同行组成了采购联盟。
在生鲜产品集中上市时,荣旭食品联合当地的生鲜配送同行,最大限度地汇集采购订单,通过集中采购的形式开展采购工作。集中采购让荣旭食品在进行生鲜商品采购时更有议价权,采购成本得以显著降低。
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王总介绍,建立采购联盟的基础是背靠山东这个全国第一的农业大省,山东的潍坊模式、寿光模式、诸城模式全国有名,所以采购联盟集采的商品能覆盖全国大部分主流生鲜商品。因为集采量大,也都是大型基地直采,真正的一手价格,比好多一批二批市场的价格还要便宜很多。这不仅能够降低客户的采购成本降低,更是能够帮助很多实力不济的同行们降低采购成本,控制经营成本。是一件双赢的事。

访谈的最后,王总说,在山东做生鲜配送是有情怀的。山东是我国的米袋子、菜篮子、肉案子、果盘子,这也让山东农产品供应的模式始终走在全国前列,同时也影响了在山东做生鲜配送的自己,不仅要想着自己挣钱,还要想着努力让行业发展得更好,让中国农产品供应能够走得更快更好。采购联盟是同行共同探索推动行业进步的第一次尝试,王总未来也将做更多尝试。王总也表示,欢迎全国各地生鲜配送企业去山东学习,去荣旭食品交流,让更多的生鲜配送企业能够更好地发展。



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